I den tredje och sista delen av Eva Birgersons artikelserie utforskar vi målsättningens djup med RMS-modellen. Med insikter från organisationspsykologi navigerar vi genom målförvirringen som präglar många team. Eva beskriver syftesmål, gruppens sammansättning och måltyper, och betonar vikten av konkreta mål för att undvika vanliga fallgropar. Artikeln syftar till att klargöra och förenkla målsättning för att stärka samarbete och effektivitet inom organisationer.
Mål är ett begrepp som konstant ger upphov till diskussion och förvirring i de grupper jag möter som organisationspsykolog. Det visar sig ofta att man menar helt olika saker och, som så ofta i mänskliga möten, talar förbi varandra om viktiga frågor. Alla vet att mål är viktiga, men få lägger tid på att utforska och reda ut vad man menar med mål och vilka typer av mål som egentligen behövs.
Målkartan – ett verktyg för tydlighet
Christian Jacobsson vid Göteborgs Universitet, har försökt skapa reda i målförvirringen genom en smart modell eller måltaxonomi, som kan fungera som en ”målkarta”. Den har visat sig utmärkt i arbetet med att skapa tydlighet för en grupp när det gäller målsättningar.
Definiera måltyper
Syftesmål:
Den första typen av mål är det som vi kan kalla syfte, uppdrag eller skälet till att gruppen finns till. Särskilt ledningsgrupper brottas ofta med detta, och blandar ibland ihop gruppens syfte med organisationens. Frågan är varför det finns en ledningsgrupp? Varför tar inte VD själv alla viktiga beslut eller träffar sina underställda chefer individuellt? En syftesformulering för en ledningsgrupp kan exempelvis vara ”Gruppens syfte är att styra, leda och utveckla XX:s verksamhet med samsyn och gemensamt ansvar för helheten.”
Gruppens sammansättning och intressenter:
När man är överens om varför man finns till, är det bra att förtydliga och fastställa vilka som egentligen ingår i gruppen. Det kan låta självklart, men är ofta litet luddigt. Exempelvis har ledningsgrupper ibland med en administratör som har en oklar roll i gruppen. Ska hen skriva protokoll, eller har hen rätt att bidra i diskussioner och beslut? Likaså har man ofta med deltagare som är adjungerade, eller kanske har en ”dotted line” till chefen. Det är i sig själv inget problem, men kan behöva förtydligas.
Måltypernas specifikation
Strävansmål, Resultatmål, och Processmål:
Därefter är det dags att definiera gruppens primära intressenter, det vill säga vilka finns man till för i första hand? För de flesta ledningsgrupper är de primära intressenterna inte slutkunden, utan den egna organisationen eller cheferna på nästa nivå. Liksom alla andra typer av mål, visar det sig ofta att man kan behöva ägna en stund åt att säkerställa samsyn på detta. Och det är verkligen inte bortkastad tid, utan ofta ett givande samtal. När syfte, deltagare och intressenter är tydliga och samsyn finns, är det dags att börja sortera i övriga mål. Man kan skilja på tre olika typer av mål, som bland annat har olika tidshorisont; Strävansmål, Resultatmål och Processmål.
Att sätta konkreta mål
Fallgropar och Konkretisering:
En viktig fallgrop att se upp med, inte minst när det gäller processmål, är att det lätt blir för vagt eller övergripande begrepp. Att sätta upp en spelregel som säger ”vi ska respektera varandra” är ofta inte så hjälpsamt, eftersom det kan innebära olika saker för olika människor. Det har helt enkelt ett lågt instruktionsvärde, som gör att vi inte kan hålla varandra ansvariga eller vet när vi själva har följt spelreglerna. I stället bör man försöka bli så konkret som möjligt, t.ex. ”vi avbryter inte varandra när vi pratar” ”vi kommer i tid till möten” etc. Det kan låta banalt och barnsligt, men är tvärtom oftast väldigt lugnande för människor att vara överens om grunderna för samspelet.
Oavsett vilka modeller eller definitioner man vill använda, är rådet alltså – prata på riktigt om era mål!
Mer om:
Eva Birgerson är Organisationspsykolog och Leg. Psykolog på Sandahl Partners som grundades 1985 av Patricia Tudor Sandahl och Christer Sandahl, psykologer, forskare och författare. Deras drivkraft var att utifrån en humanistisk grundsyn använda sina psykologiska kunskaper och sin erfarenhet i arbetslivet. Den drivkraften består i dagens Sandahl Partners, som är en företagsgrupp bestående av fyra konsultägda bolag, i Stockholm, Örebro, Småland och på Gotland.
Besök deras hemsida om du vill veta mer.
Läs också: Expertens nycklar för framgångsrikt samarbete – Roll, Mål och Sammanhang
Rollen i rampljuset: Fördjupad rollanalys för effektivt ledarskap
